59 популярных причин провалов стартапов, которым не стоит верить на 100%

Повторить чей-то успех в принципе невозможно. Возможно только не повторять ошибки других и создать свой собственный успешный проект.

Google и Yandex выдают тысячи публикаций, а социальные сети – миллионы перепостов и комментариев на тему того, почему подавляющее большинство стартапов терпят неудачу.

Мнений на этот счет множество, но чаще всего приводят результаты опросов CB Insights, Allmand Law, Fractl, Y Combinator, ФРИИ. А также наблюдения бизнес-ангелов, венчурных капиталистов, инвесторов и самих предпринимателей, которые когда-либо потерпели неудачу или добились фантастического успеха.

Заголовки статей о причинах провалов стартапов хорошо «цепляют» соответствующую аудиторию: предпринимателей, владельцев бизнеса, управленцев, инвесторов, и тех, кто только мечтает о собственном бизнесе, потому что по сухой статистике в первые два года после запуска в России выживает не более половины, а в следующие пять лет не более 20% проектов. То есть из 10 стартапов выживает только 1.

Но и это еще не все...

Далеко не все «выжившие» растут так быстро, как хотелось бы предпринимателям, управленцам и инвесторам. Реально высоко взлетает всего 1 из 100 проектов и может претендовать на широкую известность.

Большинство публичных мероприятий, мастер-классов, конференций и разного рода семинаров построены на успешных историях, громких именах спикеров, которые смогли раскрутить бизнес и заработать. Все говорят о своих успехах, советуют, как надо делать или призывают «Делай как я», но никто не говорит, какой ценой этот успех был достигнут. Стечение каких факторов и решений помогло каждому успешному проекту вырасти?

Мало кто из успешных людей в состоянии точно и ясно ответить на вопрос, какие конкретно его действия и решения привели к успеху, а также какая доля успеха лежит просто в удачном стечении обстоятельств. Слишком большая вариативность факторов успеха и слишком большое количество штампов звучит в эфире.

Каждый успешный проект – это сочетание множества деталей: текущего контекста и рыночной ситуации, удачной идеи, рабочей бизнес-модели, продукта, людей в команде, стечения обстоятельств и доли удачи. Именно поэтому ПОВТОРИТЬ ЧЕЙ-ТО УСПЕХ В ПРИНЦИПЕ НЕВОЗМОЖНО! Даже если вы будете использовать все те инструменты, которыми пользуются «успешные компании», далеко не факт, что они приживутся у вас и будут давать результат. Все, что можно сделать, так это НЕ ПОВТОРЯТЬ ОШИБКИ ДРУГИХ, ИДТИ СВОЕЙ ДОРОГОЙ и ДЕЛАТЬ СВОЙ УСПЕШНЫЙ ПРОЕКТ.

Практика также показывает, что редко у кого из тех, кто сделал один успешный проект, следующий был бы таким же удачным. Мы также не знаем точно сколько неудач было до успеха. И если взять в качестве примера равных возможностей – франшизу, то далеко не каждый франчайзи будет одинаково успешен, несмотря на то, что продукт и бизнес-процессы идеально настроены разработчиком франшизы. Это связано с тем, что окружающая реальность (или другими словами контекст) гораздо многограннее, чем мы привыкли себе представлять, да еще она имеет свойство постоянно меняться, и чем дальше, тем быстрее.

Наши аналитики собрали основные причины провалов стартапов и бизнесов, которые приводятся в разных источниках именно в той форме, в которой были представлены в исходном варианте, а затем сгруппировали их по схожим признакам. Некоторые источники также приводят процент неудач, исходя из количества известных им кейсов. Вот, что получилось.

Идея бизнеса и бизнес модель:

• плохая идея; • проблемы бизнес-модели; • недостатки бизнес-модели (17% случаев); • неудача при попытке перестроить бизнес-модель (7% случаев); • хромающая бизнес-модель; • нежизнеспособная бизнес-модель (25% случаев).

Понимание рынка и конкурентного ландшафта:

• игнорирование клиентов (14% случаев); • слишком маленький рынок, на который они выходят; • неподходящее место; • плохое местоположение (9% случаев); • попытка обойтись без конкурентов; • слишком узкая рыночная ниша, чтобы на ней можно было заработать; • зависимость от отрасли; • игнорирование реальных потребностей клиентов; • недооценка конкурентов; • не выдерживает конкуренции и закрывается (19% среди компаний, которые привлекли более $10 млн и только 4% среди тех, кто развивался на свои средства!).

Ценностное предложение и продукт:

• отсутствие спроса на продукты (42% случаев); • откровенно слабый продукт (17% случаев); • несвоевременность выхода продукта (13% случаев); • выводят продукт на рынок слишком поздно; • продукт нравится только своим создателям – и никому больше клон другого бизнеса/продукта; • слишком большой фокус на технических аспектах продукта и его характеристиках.

Маркетинг, продажи и сервис:

• слабый маркетинг (14% случаев); • неудачная смена стратегии (10% случаев); • проблемы с ценообразованием (18% случаев); • проблема с продажами; • отток клиентов; • негативный опыт использования продукта и плохие отзывы.

Команда:

• отсутствие команды; • непрофессиональная команда; • компания гибнет по причине некомпетентности персонала (23% случаев); • выгорание (8% случаев); • запуск дела в одиночку; • некомпетентный персонал в целях экономии; • нанимают слишком много людей; • нанимают друзей, родственников и знакомых; • недостаток энтузиазма (9% случаев); • недостаток навыков (15% случаев в проектах без инвестиций и только 3% в проектах с инвестициями).

Принятие решений и управление:

• потеря фокуса (13% случаев); • слабая управленческая команда; • основатель «выгорает»; • основатель уходит из компании; • непрерывный стресс основателей; • основатели пребывают в своих мечтах, а не в реальности; • основатель не ушел из офиса и не погрузился в создание нового продукта целиком; • недостаток опыта; • долгая подготовка; • слишком медленная работа.

Инвестиции и финансирование:

• слишком высокая скорость расходования посевных инвестиций; • слишком быстро «сжигают» наличный капитал; • деньги заканчиваются; • неподходящий инвестор (ничего не понимает в продукте, но вмешивается в работу); • не смогли найти никакого инвестора; • конфликт между командой и инвесторами (13% случаев); • недостаточные инвестиции; • отсутствие финансирования, не могут найти инвестиции (29% случаев); • не смогли привлечь инвесторов из-за нежизнеспособной бизнес-модели (25% случаев).

Прочее:

• юридические проблемы (8% случаев); • отсутствие ментора; • нет нормальных наставников; • игнорирование советов (8% случаев).

Читая список, вы вероятнее всего согласитесь со всеми пунктами и скажите мысленно «ну да, так и есть». Но какую пользу вы можете извлечь из перечисленных причин для своего конкретного случая? Самое простое, что приходит в голову, так это «обратить более пристальное внимание» на перечисленое выше в рамках своего проекта.

И что это даст?

Эти причины – хорошо известные штампы, за которыми космос конкретики. Просто обращая на них более пристальное внимание, вы не сможете их избежать, а в большинстве случаев обязательно повторите!

Чтобы понять реальную причину неудачи и извлечь пользу из ошибок других требуется знать еще 2 вещи:

1. Как это произошло на самом деле.

2. Как должно было быть, чтобы это сработало как надо.

Как всё произошло на самом деле – мы наверное никогда не узнаем, спросить некого, да и данная оценка имела бы определенную интерпретацию.

А чтобы понять, как должно было быть и к чему нужно стремиться в своем проекте, необходимо обладать определенным уровнем компетенций в этом вопросе. Мы это называем «минимально жизнеспособным уровнем знаний». Компетенции позволят выработать критерии оценки и сравнивать вещи, которые поддаются сравнению, а также оценивать прогресс своего проекта в определенной «системе координат».

Давайте начнем с понимания, что можно считать хорошей яркой идеей бизнеса, которая бы резонировала с интересами клиентов, партнеров, сотрудников и инвесторов. Как ее можно придумать, а также ярко, понятно и привлекательно «подать»?

Чтобы расширить компетенции в данном вопросе начните с шагов, которые не требуют особых усилий:

Шаг 1.

Прочитайте две публикации: «Что такое идея бизнеса?» и «Яркая Идея, которая обеспечила устойчивый рост и масштабирование бизнеса HubSpot, Inc.». В первой вы найдете ответ на вопрос, что такое идея бизнеса и главные критерии, которым должна отвечать идея. Во второй – пример идеи, которая практически превратилась в религию для маркетологов в США и Европе. И вот у вас уже появилась точка отсчета. Если чувствуйте, что этого недостаточно, то двигайтесь дальше.

Шаг 2.

Скачайте шаблон разработки Идеи бизнеса, где есть алгоритм разработки, вспомогательные инструменты, инструкция, примеры и контрольные вопросы. Это поможет вам самостоятельно и вместе с коллегами отработать идею, оценить результаты вашей работы и проверить силу идеи на практике.

Если вы захотите довести идею до совершенства и проверить ее на коллегах вашего уровня, то...

Шаг 3.

Приходите на мастер-класс, где шаг за шагом вы пройдете все этапы разработки с экспертами, получите возможность протестировать силу идеи на других участниках мастер-класса, а также защитить результаты своей работы. Если нет времени ждать, то …

Шаг 4.

Перейдите по ссылке, чтобы связаться с нашими экспертами и вместе с ними разработать идею или довести ее до совершенства.

И вуаля, у вас есть система координат, навыки и опыт разработки, а значит и критерии оценки. Вы уже разбираетесь в деталях и нюансах своей идеи, можете гораздо объективнее оценивать свой прогресс и идеи других, потому что, как говорят «чёрт в деталях!».

Теперь, разбирая любой кейс, у вас есть подход, который позволяет оценить полнее и объективнее всю глубину идеи и предложенный вариант ее «подачи».

Как вы думаете, те стартапы, которые стали статистикой в своих отчетах и публикациях об ошибках обладали необходимыми компетенциями, которые получили вы, пройдя все шаги с 1 по 4, если они не смогли решить задачу, стоящую перед ними?

Если внимательнее присмотреться к каждой упомянутой выше причине, то несложно предположить тот факт, что каждая из них является результатом выбора, решения, действия или бездействия основателей и команды.

Всё, что отделяет от успеха – это образ мышления основателей и сотрудников команды, который может складываться под влиянием распространенных факторов: иллюзий, некомпетентности, спешки, игнорирования, страха.

Не существует и не может существовать универсальной системы успеха. Успех ограничен только широтой пространства вариантов, в котором вы живете и работаете, и тем, как вы делаете свой выбор. Вот почему не имеет особого смысла брать за непреложную истину советы тех, кто добился успеха или проиграл, а имеет смысл работать над расширением своего пространства вариантов, то есть масштаба мышления, и не наступать на грабли, на которые наступили другие. Ведь решения вам придется принимать каждый день, вы же не сможете каждый день спрашивать у кого-то совета по каждому поводу.

Вы наверное замечали, что в каждой индустрии бытует распространенное мнение, что их бизнес обладает какой-то особой спецификой, в которой не может разобраться человек не посвященный. Работая в прошлой жизни в индустрии печати и издательского дела мы постоянно сталкивались с этой иллюзией. Полиграфисты и издатели, которые «зубы съели» в своем деле всегда считали, что важно разбираться в технологиях печати, особенностях оборудования и материалов, структуре себестоимости экземпляра книги или издания и т.д.

Да, это действительно важно, но где находится большинство из них сейчас? Добрая половина вымерла на том простом основании, что они привыкли думать о своем продукте, как о нанесении краски на бумагу, продавая своим клиентам визитки, бланки, листовки, брошюры, баннеры, каталоги, книги и т.д., упорно не замечая одного простого факта – полиграфисты и издатели при таком подходе были, есть и будут всего лишь одним из каналов коммуникации, причем далеко не самым выгодным и эффективным в настоящее время.

Несмотря на то, что контекст быстро меняется, они сузили свое пространство возможностей до того уровня, что они печатают и что-то зарабатывают только тогда, когда их попросит об этом клиент! Но, если бы они, например, подумали о своем продукте не как о нанесении краски на бумагу, а как о коммуникационном продукте, который способен вызывать необходимую обратную реакцию у получателя информации, служить триггером к действию, то их ценность для клиента приобрела бы иной смысл. И тому есть множество примеров.

На одной из конференций в Чикаго мы встречались с самым известным маркетологом в мире Seth Godin. На вопрос: «Что бы вы порекомендовали полиграфистам, чтобы быть успешными?» последовал незамедлительный ответ: «Полиграфисты должны перестать думать о бумаге как о продукте». Это случилось почти 12 лет назад. Так что важнее, быть профессионалом в технологии полиграфии и продолжать биться за снижение себестоимости или расширять пространство вариантов?

На протяжении последних 11 лет нам посчастливилось работать не только со стартапами, но и в проектах по трансформации и ускорению роста уже зрелого бизнеса со множеством артефактов, накопленными за долгие годы. Мы получили уникальную возможность анализа более 700 компаний разного размера, разных отраслей и типов бизнеса, более 400 из которых стали нашими клиентами и партнерами. Такой набор кейсов позволил нам выявить некоторые общие закономерности развития бизнеса, а также специфичные особенности, которые приводят к успеху или неудаче. Можно с уверенностью сказать, что ключевые вызовы для стартапа и уже сложившегося бизнеса практически идентичны, с той разницей, что работающий бизнес уже нашел несколько жизнеспособных гипотез.

Благодаря полученным данным, мы пришли к интересному выводу: «чаще всего вовсе не “плохая” идея является причиной неудачи, а необъективная оценка ее потенциала и/или плохой вариант ее исполнения».

«Что нужно, чтобы ваши идеи не воплощал кто-то другой?» «Что нужно, чтобы не попасть в 90% громких или бесславных провалов?» «Что нужно, чтобы попасть в 1% стартапов, которые действительно взлетают?».

Учитесь учиться, думать, принимать решения и действовать быстрее других, то есть «играть на опережение»!